东营有上海银行网点吗？
东营没有上海银行网点。
上海银行股份有限公司（以下简称“上海银行”）成立于1995年12月29日，总行位于上海，是上海证券交易所主板上市公司，股票代码601229。
上海银行以“精品银行”为战略愿景，以“精诚至上，信义立行”为核心价值观，近年来通过推进专业化经营和精细化管理，着力在中小企业、财富管理和养老金融、金融市场、跨境金融、在线金融等领域培育和塑造经营特色，不断增强可持续发展能力。
如何成功进行银行网点转型？
网点转型内容
(一)推进网点硬件设施转型。包括网点的标准化改造、网点的选址装修、网点的形象建设、门牌更换、文明标准服务导入工作等，全面启动网点转型，还需要进一步在硬转方面下功夫，重点工作分两个方面:
一是对于已经进行了标准化改造的网点。要做到对网点的六大功能区分区到位、五类营销岗位人员配备到位、网点设备硬件到位。
二是网点布局、结构的调整，对于业务发展不多、低效的网点要调整，要撤并;要积极主动、紧跟城市发展脉动，在市级商业中心、新经济增长区、大型专业市场、大型居民小区、重点乡镇、地下商城出入口、火车站、飞机场、
大型停车场、地铁出入口等交通枢纽进行离行式自助银行、物理网点的布局。
(二)推进业务经营管理转型。与硬转相比，银行的“软转型”同样相当重要。是网点转型的核心和重点。
一是继续推进网点劳动优化组合，减高柜增低柜，要把网点转型的重点转移到低柜上来，全力保低柜、促低柜、赢在低柜。所有网点要按规定配齐五类营销人员，包括专职大堂经理、理财经理、
客户经理，要优先保证高价值客户的金融需求，把有限的人力尽可能多地投放在有价值的客户上。网点业务流程要围绕谁价值高，配备的人员就多的原则安排，把低端的客户往机器上进行引导。
二是要加强对高端客户的调研，深入了解高端客户的需求，着力提高高端客户对农行的忠诚度。
三是推进客户关系管理。严格执行贵宾客户指派、维护、营销制度，加强对优质客户管理的考评与奖惩。着力解决好存量客户分户到人、客户计划分解到人、营销维护考核到人的问题，用高端客户的增加、产品销售的增加和银行效益的增加考核网点转型的效果。
四是塑造网点服务精神。网点服务精神是银行发展的灵魂，要建设以客为尊，激情创新，团队合作，合规经营，追求卓越的网点服务精神。要固化标准化网点导入成果，强化全员标准化服务意识，切实将服务标准迅速转化为服务自觉行为，以服务技能标准化、服务职能专业化、服务素质职业化为发展方向，全力打造标杆网点，塑造银行企业服务文化，全面提升全员服务价值认同感和服务文化趋同感，提高客户满意程度，创建银行服务品牌。
(三)实现各大网点转型目标。不论软转还是硬转，网点转型的目的是达到真转，概括地说网点转型要实现八个转变:
一是网点定位向零售业务转变，
二是网点重心向经营客户转变，
三是网点功能向产品营销转变，
四是网点服务向理财差异化转变，
五是网点文化向以员工为中心转变，
六是网点分流向电子渠道转变，
七是网点环境向标准化管理转变，
八是网点角色向关注大堂转变。
这样才能使网点转型由“形转”达到“神转”
。或者说就是要真正实现网点由交易结算型向营销服务型的转变，由重客户数量发展转为重客户质量发展;由服务低端客户转为服务中高端客户;由提供一般化服务转为提供差异化服务，努力实现“功能分区、业务分流、客户分层、产品分销”的网点营销模式，网点的产能有效提高，网点产品销售能力增强，网点的一切工作以客户价值管理和中高端客户发展为目标，实现客户满意度的提高。
网点全面转型的内容（上海银翱管理咨询有限公司）
一、 网点转型概述
1．网点渠道虽然昂贵，但不会被其他渠道取代。
银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，如果将网点渠道成本设为100%的话，ATM成本约为30%，网上银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右。发达国家银行的经验显示，尽管自助式服务和电子渠道拓展了客户与银行接触的时间和空间，客户们还是偏好通过银行网点获取人性化的服务。因此，网点渠道应致力于获取客户、创造高价值。
2．在多种力量的推动下，银行网点正在发生深刻的转型。
外资银行先进经营模式的导向、上市银行的盈利性要求、金融产品日渐丰富引发的客户需求升级等等，都在促使国内银行数量庞大的，以提供大量低附加值日常交易为主要功能的传统营业网点实施变革。当前，由“交易型”向“销售型”转变是网点转型的主流方向，即提升网点的营销服务能力。未来，网点还将朝着“体验型”进一步升级，而这每一步的转型都意味着网点从外观形象到管理文化的重塑。
3．网点只有与人结合才能形成强大的销售能力
上海银翱咨询公司将网点定义为：由物理网点与被物理网点联系起来的人所组成的，以相互服务为本质目标的营利性单位。定义中的“人”既是指客户，也包括了网点员工。不少银行在网点硬件上做了大量投资,但业绩和客户满意度却没有相应提高，其中一个常见的原因是软硬件建设的脱节。网点需要一套基于员工、客户的管理和业务流程来激发出强大的销售能力。
二、银翱咨询网点转型的具体内容
1.营销服务流程优化
根据客户类别、业务特点，设计、优化针对性的营销服务流程，细分客户全体，提供针对性的差异化服务，以提高网点销售能力和服务质量。
2.岗位营销技能培训
客户经理工作的重点在于销售产品，难点在于维护客户关系，关键在于提高知识技能，建立合理化的客户销售服务流程。
3.岗位人员配置方案
对网点岗位设置进行优化整合、清晰界定职责范围，做到岗位明确、职责清晰、考核到位。
4.功能区设计和网点分类研究
建立客户分层、业务分流、服务分区的差别化网点服务模式，增加销售触点，增强服务体验。通过功能区“模块组型”方法设计适应不同市场条件的网点类型体系。
5.网点营销陈列方法研究
规范营销陈列，营造专业营销氛围。通过产品和服务的有形化展示来提高销售达成率。
6.上海银翱咨询建议以建立并实施“网点销售服务流程”项目为切入点，推动网点加快向销售转型
原因是：
--门槛较低。在已配备大堂经理、理财经理或客户经理岗位人员，并具备一定基础服务水平的网点都可以实施，并且不需要对网点进行大规模的改造。
--见效较快。通过较短时间的培训和网点现场辅导，能够迅速增强网点员工的客户销售和岗位协作意识，掌握必要的现场销售技能，并在业务分流、优质客户发现及维护、产品销售等方面快速形成转型趋势。
--拉动作用。通过实施网点销售服务流程，可以拉动一系列的配套工作的开展，短期的包括岗位职责的更新、员工绩效考核、网点日常管理制度等，中长期的可能包括网点改造、人员培训与晋升体系、IT系统建设等。
三、网点全面转型的目标
1. 建立网点销售服务标准流程
销售型网点的一个特征是网点各岗位的协作式销售，因此项目将设计一个以客户动线为基础，联接大堂经理、客户经理或理财经理以及柜员的标准销售服务流程，以指导和规范网点实施日常的厅堂营销工作。
这一流程将帮助网点管理者更有效地安排和组织网点厅堂销售工作，帮助各岗位人员明确本岗位的厅堂销售步骤以及与其他岗位的销售协作关系。
同时加强对网点现有存量客户的分析和营销工作，激活睡眠客户，提升不活跃客户，增加活跃客户和优质客户的产品覆盖率和资产规模，转化潜在客户成为优质客户；从而全面提升现有客户的营销服务能力和客户粘着力。
在维护好网点现有客户的基础上，根据网点的特点和周边客户资源分布的具体情况，制定适合网点特征的社区营销、外拓营销及社会化营销方案，加强网点对周边客户的有效覆盖率。
2. 梳理网点人员和岗位配置
作为实施网点销售服务流程的人员基础，项目将提出一个网点厅堂销售人员和岗位的基本框架和配置原则，并梳理完善岗位相应的销售职责要求。
这一基本框架和配置原则将帮助网点构建基础的厅堂营销力量，并促使网点人员结构逐步向营销型过渡。
3. 建立网点销售服务奖励办法
设计一套厅堂产品销售以及客户转介的积分奖励制度和实施办法，明确考核的主体、对象、计分与奖励规则等。
该制度办法极其关键，是保证厅堂营销服务流程得以持续实施并不断优化的必要手段。
4. 优化网点销售服务环境
增加和优化网点营销陈列，并保持网点服务环境整洁舒适，为客户营造良好的销售服务环境。在条件允许的情况下，对网点内部功能设施布局进行必要的调整，以明晰基本的功能分区，配合厅堂销售流程的实施。
制定网点营销陈列规范，梳理和规范网点各功能区内的营销陈列位置和形式。制定大堂经理巡检表,维护网点服务环境，督导员工规范服务。
5. 完善网点日常管理制度和工具
作为网点销售服务流程的制度配套产，项目也将制定并实施一批网点日常管理制度，包括晨夕会和周例会制度、开门迎客制度等，并提供相应的管理工具，如晨夕会、周例会记录表、产品意向表、大堂经理工作日志、客户经理工作日志等。
该批制度和工具是网点原有管理规章制度的完善和补充，增强网点销售导向，并为上级单位监督考评提供了依据。
6. 培养项目内训师队伍
建立项目内训师培训计划，培养掌握项目知识和方法的内训师队伍，并成为项目成果全行推广主要推动者和指导者。
项目内训师计划是实现知识转移、促进项目成果顺利推广以及成果不断优化更新的最佳手段项目。
这个也不难的，想进行银行网点转型可以找人家专业的机构来做，个人推荐博得世纪，网点转型以及网点辅导他们都做得很有口碑的。