运营主管的晋升路径？

一、运营主管的晋升路径？

晋升路径如下

一般是跟着岗位级别对应一定的薪资标准，比如运营主管是按照经理、总监、副总这样一个晋升的职业通道。

二、南航员工晋升路径？

一般来说，先作为初始新雇员带飞40小时，然后考核通过就可以放单飞了。飞行到500小时可以通过考试，由新乘部下到部门作为一名正式的经济舱乘务员拿正式小时费。再飞行大概一年左右，攒够相应小时数可以考头等舱乘务员。再飞三到五年，根据个人绩效和表现，考见习乘务长，再是正式的乘务长。像总部有宽体机的飞行九年以上可考主任乘务长。以后还可以参与部门管理工作，竞聘管培生，分队长，部门经理，检查员等职务。

三、临床药师晋升路径？

对于药学专业来讲,药师在我国属于职称的概念.根据我国现行职称政策,药学技术人员的职称分为两类,即西药类和中药类.西药类的职称系列为药师(初级职称) 主管药师(中级职称) 副主任药师和主任药师(高级职称).中药类的职称系列为中药师(初级职称) 主管中药师(中级职称) 副主任中药师和主任中药师(高级职称).

晋升的步骤是从初级到高级晋升的依据有本人对医院的重大科研贡献(论文发表 863计划项目) 本人的工作年领 本人的学历 当然还有十分重要的就是本人的社会公共关系的能力哦.

四、金融工程晋升路径？

金融工程晋升的路径有多种。如可以进入银行金融机构工作，可以通过开展银行的基本业务和信贷业务，在做好自己的工作业绩时不断提升综合能力在这种情况下，晋升也就容易了；

再如金融工程也可以进入证券行业开展业务，可以通过对证券行业的分析来得到公众的认可，也同样可以晋升。

五、幼师职业的晋升路径？

升学历也是一方面，提高自己的各方面的专业水平，提高自己的各方面技术水平，不断学习，不断努力

六、专业职务系列的晋升路径？

在很多组织中，专业技术人员往往面临着一种事业困境，即如何实现在组织中的晋升。传统的做法是在专业技术人员中，物色有管理才能的人选，将其提拔到管理层，也经常会出现既懂专业又懂管理的领导者。但这种做法有时会出现一些弊病，技术专家通常从技术领域的狭隘角度看问题，这导致他们有时缺乏把握全局的战略眼光；另一方面，很多技术人员希望在专业领域内继续发展，对管理缺乏兴趣。 　　把专家推上管理岗位，其结果可能是一个出色的专家换来一个蹩脚的管理者。小张是某化工集团下属工厂的技术骨干，由于其出色的技术能力，成了总经理心中接替已卸任厂长的最佳人选。但一段时间下来，却是员工怨言百出，组织管理混乱，产品销售滑坡，工人怠工现象严重，而小张对技术依然情有独钟。厂里出现技术疑难问题，他会乐此不疲地去解决。总经理这时陷入两难境地：让他继续呆着，工人意见很大；将其调离，恐怕又失去一位难得的技术人才。 　　“双阶梯”方式 　　所谓双阶梯职业生涯规划，就是组织为技术人员设计纵横两条平等的晋升路径。纵向是技术路径，在本专业领域继续发展；横向是管理路径，技术人员可实现向管理阶梯的转变。这两条路径层级结构是平等的。而且每一技术等级都有对应的管理等级。他们在责任、报酬及影响方面都具有可比性，技术人员有三条晋升阶梯：一条技术路径，两条管理路径。技术人员可根据其职业兴趣和技能，选择一条最适合自己发展的道路。可以是技术，可以是管理，还可以主管一个课题项目，从事技术团队的攻关工作。 　　实现双阶梯职业生涯规划，可有效避免技术人员发展途径太短，缺乏合理晋升的难题。它使专业人员有一个持续的积累和良好的发展空间。使其更加专心致志地从事技术耕耘，同时也为其在行政方面留下了足够的想象空间。因此，它对吸引和留住优秀的技术人才，调动其积极性的作用是非常明显的。 　　一汽集团对其专业技术人员实行了评定一、二、三级设计师、管理师、操作师的政策，被评为各类师的员工可以享受总经理、高级经理、二级经理的待遇；在联想集团，它的技术升迁体系包括四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持等。基本上代表了公司大多数技术方面的岗位。每一序列划分为初、中、高三个级别，七个等级依次是：助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一个级别工资待遇都与行政序列相对应。如主任工程师待遇对应该部门总经理。 　　要点和原则 　　1.标准明确：标准的制定是双阶梯规划，尤其是技术升迁中最难的一个环节。在实施过程中，需要建立一个临时职位评估委员会，其成员包括公司主要管理人员、人力资源专家、技术人员和外聘顾问等，以保证客观、公正性，由其审核职位标准和评估方案。制定明确的说明书，对职位阶梯高度、各职位对应关系、各职位之间差别作一详细解释，让人人都清楚明了。同时，职位评估不是一成不变的，根据形势的变化和企业发展需要及时补充、改进。 　　2.措施配套：双阶梯职业规划需要其他措施配套才能完善，如公司提供相关的测评手段，让职员了解其职业兴趣、工作价值观和强项技能，是与技术还是与管理职位相适应。同时明确各级别职位所需技能和绩效水平，并设定相应的考核制度，使其与绩效管理、报酬培训系统等其他人力资源系统结合起来运用，增加制度的可操作性。 　　3.公正平等：在同等级别条件下，技术人员的薪资、地位和各种奖励不低于管理人员。事实上，为鼓励技术创新，许多公司的技术人员等级的待遇要比对应的行政系列稍高一些，管理人员享受的配车、住房、期权等待遇，技术人员同样享受；体现平等性的另一方面是技术人员有权参与企业决策，对重大的项目建设拥有建议权和否决权，使他们与企业命运息息相关。 　　4.区别对待：为保持企业的竞争优势，对技术人员的倾斜待遇依旧保持，包括为技术人员创造成长条件，对原理研究型专家，让其参加国际专业学术交流，撰写学术论文，对技术攻关型和产品开发型技术人员，鼓励其继续入学深造，依据兴趣选择自己的研究开发项目等。在物质激励上，根据产品销售提成或发放项目奖金。对取得重大技术突破的技术人员，还可给予重奖。 　　5.相互转化：在规划中，人员可实现跨领域发展。技术人员可以从工程师、项目经理转入相应的管理路径，同样，管理人员也可转入技术路径。为防止人员转换后带来的不称职，可采用折衷措施，让人员采用非正式调离、挂职锻炼等形式。先让技术（管理）人员从事管理（技术）半年、一年后，观察其能力和适应力，然后再正式任职。不过，一般最高层是不鼓励相互转化的。 　　6.保持自我：企业在开始摸索实行双阶梯职业生涯设计时，借鉴同行标杆企业及其他行业领头羊的做法是比较可行的措施。同时应注意到，由于各企业千差万别，经营战略、结构文化各异，企业也不能完全照搬别的企业做法，应根据自身特色，设计适合本企业的职业晋升体系。 　　回旋发展路径方法 　　如文章开头案例所述，当技术人员在管理岗位上不称职时，企业要审慎对待，处理不当，会直接打击其积极性，严重者造成人员流失，这时采用回旋发展路径的方式可有效平滑的解决。横坐标代表人员工作年份，纵坐标是人员的发展趋向，人员不称职分几种情况区别对待： 　　1.有管理素质者：技术人员经过一定年限转向管理岗位时，缺乏经验，这时需要加强培训和修炼：通过入学MBA深造、参加培训班、专家辅导、专项训练等形式，拓展其知识领域，加强沟通技术、组织及控制能力，使其逐渐转变为一个合格的管理者。需要指出的是，通过识别技术人员的管理类型，是放任型、专制型还是综合型等等，有针对性的进行培训，这样效果会更佳。 　　2.无管理素质者：并非每一个人都是做管理的料，对提拔到管理岗位不适应者，可过一段时间再将其调离至享受稍高待遇的技术岗位，继续发挥其特长，这是保留其自尊心，实现其职位平滑过渡的一种方式。如本案例中的小张，让其脱离管理岗位，提拔他为负责技术的副总经理，这样双方皆大欢喜。 　　3.多种处理手段：对无管理能力，技术不专长，靠资历熬上管理岗位的人员，可采取内部分流，让其转向其他发展领域，如营销、生产等。还可根据人员年龄、综合表现等，采取提前退休、贬职甚至辞退等方式，让有能力者接替其岗位。

七、助产士的晋升路径？

目前助产专业没有高级职称,如果助产专业评审职称,可以走妇产科护理学主任/副主任护师或者妇产科主任/副主任医师的评审.我国助产士高等教育和专业培训十分欠缺，专业教育仅限于中专,大专教育，医学院校中没有助产士的本科专业设置，相当部分助产士是从护士改行，在继续教育中也没有专业深造的可能，只能选择护理专业的课程或妇产科医师进行学习。

八、教师的晋升路径是怎样的？

长、中心组成员等

当普通教师表现优秀，或具有一定资历和威望会成为某一个学科某一个年段的备课组长，或者某一个研究项目的课题组长，或者是教师专业发展中心组成员。在这一时期，工作量不会减少。也就是说在原有工作量的基础上增加其他管理和研究工作。承担了一定的责任，也会拥有更多的学习和锻炼的机会。因为工作量增加了，加班在可承受范围。

预备提拔阶段：教研组长、教科室主任、信息技术中心主任、大队辅导员（小学）

这一阶段基本上可以算做学校中层岗位了，有每月工作津贴。有些岗位会适当考虑减少课时量。比如，教科室主任、技术中心主任、大队辅导课时量会降到一般教师的一半以下。因为需要大量时间从事管理和研究，外出开很多会议，领很多任务来完成。在这一阶段不再单纯是教师身份了。夹在学校领导和教师之间，很考验这部分人的情商和工作能力。加班比较常见，因为要投入到各种迎检和报告撰写等工作中。

提拔阶段：学校行政干部

就是学校的主任、副校长们，一般从优秀的预备提拔阶段的中层当中产生。这部分人一般政治觉悟比较高，不会与上级唱反调，很正常。不可能找个挑刺的人来一起商量工作。这部分人执行力很强。学校所有工作都由行政团队来分头管理，人事、党建、纪检、课程、德育、教学、安全、科研、宣传、师培、工会、后勤、督导、教务、教育技术、教育国际化等各项工作都有相应的分管行政，一般一个行政会分管3—5项工作，有的工作行政自己做，有的工作会下派给预备行政或教师完成。行政的事务性工作是最多的，还要负责和上级、同行联络。行政的课时量就比较少，一般周课时2—4节。加班是家常便饭，周末一个电话就必须到，外出离开本城市要提前请教属于招之能来，来之能战的一帮人。行政待遇略高于一般教师。

九、公司文职晋升的空间和路径？

一、职业发展路径畅通培训体系

为提高文职人员可持续职业能力，确保文职人员素质始终适应工作需要，文职人员培训纳入军队人员培训体系，并接受军事职业教育，区分岗前培训、在岗培训、专业培训和任务培训四种类型，分级分类组织实施。军队可以利用国家和社会资源对文职人员进行教育培训。

二、考评机制

文职人员考核评价突出思想品德、业务水平和工作实绩，坚持靠素质立身、凭实绩发展的政策导向。文职人员的考核类型分为平时考核、年度考核、聘期考核，以及试用期考核、晋升领导职务的任职前考核等。

三、任用交流

文职人员实行委任制和聘用制相结合的任用方式。文职人员可以在用人单位内部交流，工作特别需要的也可以在本专业领域跨用人单位交流。

四、等级调整

文职人员晋升岗位等级，在现等级岗位任职的最低年限：管理岗位局级正职、局级副职分别为5年，处级正职至科级正职分别为4年，科级副职以下分别为3年；

十、警察的职业晋升和发展路径？

作为现代人力资源管理的重要理论和实践成果，职业生涯规划就是这种需求的产物。

与其他所有职业一样，警察的职业生命周期会经历很多阶段。

这包括新警适应期、锻炼提高期、职业成熟期以及职业生涯后期四个阶段。

新警适应期在于选择、入门、碰撞和调整；而锻炼期是入警后五至十年的阶段，在于方向选择，艰苦磨练以及职业塑造；职业成熟期主要指入警10年后至50~55岁左右这一时期，面对各种压力，此阶段警察重要需求就是度过生活、工作中的危机；最后作为退休前的职业生涯后期，警察性格已处于成熟而稳定的阶段，但又身体与心理上的负担，需多多注意！认清各阶段特点和需求既有助于制定适合个体的发展计划，也有助于警察组织真正了解其需求，更有效引导和管理，是开展警察职业生涯规划的逻辑起点。

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